致上司——“權(quán)限移交”是有前提的
身為上司的你想必是為了激發(fā)下屬的工作熱情才會(huì)以“你肯定能行”的態(tài)度去鼓勵(lì)下屬的吧？遺憾的是，在說(shuō)這樣的話前你必須得明白，皮格馬翁效應(yīng)并不是在任何情況都能順利發(fā)揮作用的。
以前面提到的美國(guó)的小學(xué)為例，小學(xué)生們因?yàn)橛X(jué)察到他們眼中的“絕對(duì)權(quán)威”——教師，對(duì)自己的期待，而激發(fā)了學(xué)習(xí)熱情。在這個(gè)案例里，我們不能忽略孩子們對(duì)老師的信任，這是實(shí)驗(yàn)成功的基本前提。同樣，上下級(jí)間是否建立起了牢固的信賴關(guān)系，也決定著下屬是否會(huì)把上司的言行看做是對(duì)自己的期待。一個(gè)根本不被信任的上司的所謂“期待的話語(yǔ)”，只會(huì)讓下屬懷疑那只是上司“臨時(shí)隨便想到的臺(tái)詞”，不僅無(wú)法激發(fā)下屬的工作熱情，甚至可能演變成引爆彼此間不信任感的導(dǎo)火索。
“全權(quán)托付”的決心
當(dāng)上司將工作全權(quán)委托給下屬的同時(shí)，上司自己也必須做好為下屬提供最大限度支援的心理準(zhǔn)備，避免單純的“放任”行為。
在下屬開(kāi)展工作的過(guò)程中，上司必須時(shí)不時(shí)地詢問(wèn)下屬“工作進(jìn)程中有什么令你不放心的要素嗎？”或是“有什么要事先跟我確認(rèn)的嗎？”并在獲得明確答復(fù)后及時(shí)地予以處理。這是權(quán)限移交的必要條件，如果上司沒(méi)有做到這一點(diǎn)的決心，就不應(yīng)該輕易地說(shuō)出“交給你了”“我相信你”這樣的話。
此外，上司在分配工作時(shí)不能只顧單方面地命令。首先，上司必須詳細(xì)地詢問(wèn)并準(zhǔn)確地把握對(duì)方的狀況，同時(shí)告知對(duì)方本次工作的背景信息，身為上司的自己對(duì)這項(xiàng)工作有什么想法以及對(duì)下屬的期望。
是“權(quán)限移交”還是“不負(fù)責(zé)任”？
除此之外，上司在移交權(quán)限時(shí)必須明確地認(rèn)識(shí)到，下屬和自己是不同的兩個(gè)人，說(shuō)是完全不一樣的。
比如說(shuō)，權(quán)限移交的前提是對(duì)象必須具備相應(yīng)的能力并掌握著在工作中進(jìn)行決策時(shí)所需的信息。因此，上司在移交權(quán)限時(shí)必須先判斷對(duì)象是否具備這些要素，并根據(jù)判斷結(jié)果適當(dāng)?shù)卣{(diào)整策略。就算權(quán)限的移交激發(fā)了該下屬的工作熱情，但如果他并不具備相應(yīng)的能力，也沒(méi)有掌握必要的信息，就不可能在上司不提供適當(dāng)支援的情況下獲得預(yù)期的成果。
另一方面，上司在進(jìn)行權(quán)限移交時(shí)不能將全部的工作都交由下屬酌情處理。上司必須在事先和下屬一同確認(rèn)工作的步驟，盡量避免工作過(guò)程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
可以說(shuō)，權(quán)限移交是一項(xiàng)在實(shí)踐中同時(shí)需要細(xì)心和勇氣的管理理念。為了避免權(quán)限移交變成“上司不負(fù)責(zé)任”的借口，請(qǐng)務(wù)必先切實(shí)地把握下屬的為人以及工作狀態(tài)，并給予及時(shí)恰當(dāng)?shù)闹г?/p>
